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【案例】守正创新,做强主流舆论阵地 郑州广电加快媒体深度融合的实践探索

来源:国家广电智库  

发布日期:2022-06-28 09:35

  
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 2021年3月,郑州广播电视台正式成立,拉开了郑州广电媒体融合深度改革的大幕。一年多时间里,郑州广播电视台励精图治,锐意进取,大胆改革管理模式,坚持不懈地推进全媒体转型,在融媒改革大潮中走出了一条独具特色的转型之路。

 不同地方之间经济、政治、文化、环境、媒体状态等差异特别大,不能拿一把尺子去量所有地市级媒体融合的体制机制模式。郑州广播电视台融媒改革最重要的经验就是充分借鉴国内先进地区媒体融合经验和理论成果,从自身实际出发、理论联系实际、实事求是、解放思想,大胆改革所有不适应融媒发展形势的组织模式、生产流程和体制机制,深入推进数字化全媒体转型。

一、创新组织方式,形成全媒体运营机制

 整合后的郑州广播电视台从打造全新的组织体系入手,科学整合机构,创新组织方式,打破单一的频道总监负责制或中心制的常见组织方式,将原有的新闻宣传、技术保障、产业经营部门整合为全媒体中心、事业部、频率频道三个不同的组织方式。

 (一)以本地新闻传播为突破口,以移动客户端为抓手重塑业务流程

 2021年4月10日,投资两千余万元的全媒体新闻中心开始运行,标志着郑州广播电视台数字化全媒体转型的开端。全媒体新闻中心纳入了电视和广播的时政新闻、县区新闻、民生新闻、新闻评论、新媒体、外宣、专题部等部室,按照中央厨房模式再造新闻生产流程。以互联网思维,整合优化采编播力量,建立适应全媒体生产传播的一体化组织架构,统一策划、统一采访、统一编辑、统一审核、统一播发,实现一次采集、多元传播。如,时政新闻的采访就是一组记者满足广播、电视、新媒体的用稿需求,坚持强化“移动优先”的原则,在保证“大屏”阵地夯实的基础上,重心向移动端转移,新媒体绩效考核权重超过50%。建立以“看郑州”自有客户端为聚合平台,形成一体化的全媒体生产运营机制。

 如以航拍为主的《郑州之眼》视频栏目已经制作发布80多个作品,不但在“看郑州”APP推送,还在郑州台多个频道播出,有效丰富了大屏的节目形态。新成立的县市部,积极与县市区合作,以《县区政务》为突破口,联办节目,增强宣传效果,形成了新闻+政务+服务新模式。成立全媒体技术中心,整合广播电视的发射覆盖等部门,将网络部改为网络舆情部,新成立大数据部,全力打造全媒体技术保障体系。该中心成立以来,推动构建了新版本的新媒体客户端平台,使移动客户端从单一的新闻发布和视频播出升级为应对编程、视频处理、音频处理、图片处理、动画制作的融合展示平台;同时改造新媒体工作流程,以新技术条件驱动全台新媒体直播的常态化。成立全媒体经管中心整合了广播电视的广告经营管理队伍,负责全台广告经营管理,包括传统广电的广告、新媒体的广告经营和产业发展。

(二)实行频率频道事业部+公司运作模式,打造深度融合的全媒体运营体系

 积极响应总局“精办频率频道”的号召,推广实行频率、频道和事业部+公司的运作模式,按照以强带弱、优势互补原则,对发展质量不高、定位不准、同质化严重的频率频道“保留呼号,关停并转”,将5个频率、6个频道整合为1个频率(音乐广播)、2个频道(商都频道、文体旅游频道),5个事业部(广播新闻事业部、公益事业部、全媒体交通事业部、影视戏曲部、都市生活部)。如全媒体交通事业部,由原交通广播、文娱广播两个频率和广播节目制作及大型活动部共同整合组成。整合后的频率、频道和事业部将内容生产—渠道分发—市场运营三条线打通,三个团队一起工作,初步构建起深度融合的全媒体运营体系。

 公益事业部由经济广播和妇女儿童频道组建,实现了广播频率和电视频道的深度融合。该事业部打破了广播电视以往的垂直运行机制,将广播频率与电视频道充分化学融合,创建了以综合节目组、青少年工作组、公益事业组、产业运营组为组织框架,以项目负责人为基本单元,具有互联网思维的扁平化运行模式,各组独立拆解任务、订立不同维度的目标责任,并制定相关考核办法进行奖惩。如青少年工作组负责制作的节目在传统广播、电视和新媒体平台共同播出,减少人力,扩大影响。

 广播新闻事业部的建设充分体现了1+1大于2的效果。由于音频传输的特殊性质,原广播新闻中心将时政新闻整合到全媒体新闻中心,其他人员和原新闻广播频率整合而成广播新闻事业部,重新按照内容侧重,成立深度报道、民生新闻和政务服务三个部门,定位更加明确。整合之后,人员增加,保持了新闻广播较强的采编能力,收听率、市场占有率一直稳定在高位。

 商都频道拥有的《有啥说啥》《天天美食》等多个传统品牌栏目,之前只完成大屏播出,改革之后,频道按照大小屏同步考核,新媒体上的观看数、转发量、点赞量成为重要指标,移动优先使得栏目影响力大为提升。

二、优化管理机制,激发人才创新活力

 按照宜统则统、宜分则分的原则,优化行政管理体制机制。首先是以“八统六分"(政治导向、信息内容、技术应用、平台集成、基础设施、人才队伍、管理机制、财力投入采取“统”,受众定位、产品分类、表达形式、传播方式、渠道终端、用户服务实现“分”)的改革目标,优化内部机构设置和人员配备,提拔重用了一批青年人才,充实到中层岗位,为全台事业发展注入了活力。配套实施了岗位人事制度改革,精简二线,充实一线。通过各种人员调整分流措施,已经分流人员10%左右,目前全台在岗人员不足1200人。

 其次创新人才机制,以物质激励、荣誉激励和通道激励等多种激励方式激发人才干事创业的积极性与主动性。业务部门打破身份界限,实行全员岗位竞聘,推行“定岗、定责、定员”的工作方案,探索“以岗定级、以级定薪、人岗匹配”的人才使用机制。打通专业技术人员职业发展通道,开展首届“双十佳”主持人(播音员)评选活动,评选出五位“首席主持人”享受中层正职待遇。还成立了多个优秀主持人工作室,赋予工作室更灵活的用人用物机制,让它释放出创造的活力。改革绩效机制。打破吃“大锅饭"的收入分配模式,稳步推进绩效制度改革。拉开收入差距,向一线采编岗位倾斜。充分发挥绩效考核分配的导向作用,使绩效工资在个人收入中的比重增加。加大对一线专业人员的奖励力度,每年对获全国、省级获奖作品的创作者进行奖励,每季度台内开展各类优秀节目评选,对获奖者给予奖励。对在上级媒体发稿的编辑记者也有不同的绩效奖励。

 在优化行政管理体制机制的同时,还在全台全面推行“全成本核算、全媒体营销、全过程管理”的“三全”管理模式。首先是全成本核算,强化成本管理。各频率、频道、事业部、公司承担人力、办公、运营、税费,进行全成本核算。其次是全媒体营销,在保证栏目正常编播和三审三校的基础上,将经营创收资源向全媒体方面倾斜配置,把全台经营创收的绝大部分人力物力财力投入移动端、营销及精品创作中。

 如今年的郑州春晚,文旅频道制作了《宴饮图》等传统文化节目,冲上网络热搜。全过程管理,实行清单制、销号制的管理,明确各类“问题”牵头单位和配合单位,按照谁主管、谁负责的原则,建立监督检查机制。

 通过优化行政管理体制机制,推行“三全”管理模式,降本增效,全台经营的灵活度和市场竞争力显著提升。2021年,在经营遭受灾情和疫情双重打击的情况下,郑州广播电视台成功实现了扭亏。

三、筹划组建产业集团,加快推进产业发展

 虽然郑州广播电视台媒体融合工作取得了显著的成效,但在产业经营方面形势依然并不乐观。

 下一步,将按照“两个机构、一体化运营”的模式,筹划组建郑州广电传媒(集团)公司,将台属各经营公司全部划入集团管理。做大做强党媒主阵地,凝心聚力、着眼长远,在媒体深度融合发展方面通过整合新媒体等业务资源,逐步建立以内容建设为根本、先进技术为支撑、创新管理为保障的全媒体传播体系,形成台和集团一体两翼的媒体融合新发展格局。

 打破传统思维模式,以“广电+N”模式形成广电品牌,打造广电产业,始终坚持社会效益优先的产业化运作,通过守正创新优化布局,孵化培育文化产业新业态。围绕即将建成投用的新广播电视中心,专注文化创意产业,通过整合资源、全媒体策划、科技赋能把郑州丰厚的文化资源优势转化为发展优势。围绕省市重点项目,如每年的“拜祖大典”,提前谋划,科学管理,全面提升举办大型活动的能力和水平。

 优化经营机制、加强新媒体营销能力,实现创收主渠道的逐步转型,打造融媒体广告营销矩阵,在符合政策导向的前提下,扩大广电创收来源,稳定人才队伍。

 在稳定传统广电业务的基础上,提高影视内容生产能力,做大做强影视文化产业,计划筹拍电视剧纪录片等一批影视作品。